Методология проектирования и экспертной деятельности.
СМД-подход.

 

"Он наладил бизнес-процессы и внедрил инструменты стратегического и оперативного управления."

E-mail Печать PDF
( 6 - рейтинг пользователей )
Если человек гармоничен и его мышление системно организовано, противоречий между его замыслами, планами, действиями и полученными результатами не возникает. Поэтому, главная задача – выяснить, в какой форме ему (человеку) представляется окружающая реальность? И всегда возникает вопрос, как узнать эту представляемую окружающую реальность?
Очень легко – попросить человека изобразить (схематизировать) то, как он себе представляет какую-либо ситуацию. Тем самым, эта ситуация будет вынесена на внешний экран сознания, после чего она станет доступна для обсуждения консультанту и удобна для работы клиенту. 
В данном случае будет проанализирована статья. Не рисунок конкретной ситуации, а текст ее описания. В принципе – это ничего не меняет. Нас по прежнему интересует лишь форма (только сейчас это план изложения текста и используемые слова вместо символических изображений и их расположения), в которую автор обличает свое повествование. 
Итак, статья «Выживают компетентные», 06.06.2011 г. еще опубликованная на сайте www.visotsky.org – сайте консалтинговой компании. Ее руководитель, он же автор статьи самоопределяет себя «основателем компании», «главным консультантом» в «команде специалистов в области менеджмента с многолетним опытом консалтинга».
Статья сразу же формирует ожидания того, что в ней автор будет делиться своим опытом управления компанией:    
 
«Легко давать советы по улучшению бизнеса в момент, когда рынок растет… Сейчас — другое дело… «выживает сильнейший»… Падение дохода, борьба за каждого клиента… Несколько лет назад мое предприятие попало в подобную переделку...»
 
Ожидания оправдываются, действительно актуальная тема, интересно о каких компетенциях речь? 
 
«… В 2004 году мне принадлежало 50 % украинского предприятия «Герольдмастер» — разработчика и производителя наград… в 2001–2004 годах в основном была ориентирована на государственные заказы, они приносили до 80 %… Когда в ноябре 2004-го Украина окрасилась в оранжевый цвет… потерял 80 % своего дохода, что для нас означало полную убыточность предприятия…»
 
Дата написания не указана. Одно дело - писать такое в 2005, совершенно другое – в 2009-ом (дата создания сайта)… Но мне кажется, что автор просто не видит разницы между 2011 и 2004 «бизнес-годами», поэтому и повесил статью, которая, по его мнению, подходит для любого года. Потому что схемы его мышления не изменились и одинаковы для всех лет. Содержание изменилось (например, курс доллара, цены на недвижимость), а схемы нет. Он живет и мыслит категориями 2004-го, а то и 2001-го. 
 
«… Нужно отметить, что к этому моменту я уже покинул пост генерального директора компании и около года выполнял только функции владельца, занимаясь в основном стратегическим управлением, а не оперативным. Так как в этот период я жил в Санкт-Петербурге и принципиально не интересовался политикой, то откровенно прозевал Оранжевую революцию…» 
 
Очень интересно. Владелец «принципиально не интересовался политикой». Зная, что наше правительство политизировано, а собственный бизнес «завязан» на заказах правительства, не интересоваться политикой?!?!?! И еще. Неужели, живя в Петербурге, не понятно, что цвет революции вообще не имеет никакого значения? Любая смена власти гарантирует смену «заказчиков», а значит необходимость изменения схем бизнеса. 
 
«… руководители не имеют никаких планов по тому, как с этой ситуацией справиться. Пришлось вернуться в Киев и взяться за работу…» 
 
Вот, наверное, сейчас и будет про компетенции, которые помогли выжить.
 
«… Первое, с чего пришлось начать… устроить аврал на предприятий… К авралу были привлечены все руководители предприятия, включая производственников и административный персонал… Доход вырос, но на этом этапе я потерял генерального директора, его пришлось снять с поста и уволить — вместо поддержки экстренных мер он начал отстаивать свою правоту и пытался саботировать мои распоряжения…» 
 
Помимо «аврала» есть еще интересные слова: «я потерял», «пришлось снять», «и уволить». Так что же там случилось на самом деле «потерял» или «уволил» директора? Скорее всего, автор сам не понимает, что произошло. В подтверждение этому можно обратить внимание на еще один момент. Если генеральный директор отстаивал «свою правоту», чем «пытался саботировать мои распоряжения» (аврал что ли саботировал?), значит, планы, о которых ранее было сказано, что их не было у руководства, все-таки были? Опять в схемах мышления отсутствуют, либо не определены целые элементы реальности: вначале политическая составляющая, теперь планы и какие-то действия с директором.  
 
«… Раньше я как владелец тратил на управление компанией примерно 10 часов в неделю, после увольнения директора довелось работать по 10 часов в день…» 
 
И снова неясность с директором. Не после возвращения в Киев пришлось много работать, а после увольнения директора. Но это мелочи. Пока что просто отметим это сообщение. Ниже я к нему вернусь. 
 
«… Моим следующим шагом было введение жесткого контроля… пришлось ввести жесткое еженедельное и ежедневное планирование… Давление было настолько жестким, что… Несмотря на эти действия, компания все равно была на грани… При этом я понимал, что такое давление даст только краткосрочный результат… Поэтому моим следующим шагом было… Мы сделали анализ продаж и выявили… Опросы показали… С декабря 2004-го по апрель 2005-го мы разработали и распространили более… Только после того как эта реклама начала работать, у нас появилась надежда… Следующим шагом стало улучшение организации процессов в отделе продаж… Мы начали проводить тренинги по продажам, и они закрепили успех…»  
 
Итак, речь идет о предпринятых действиях с декабря 2004-го по апрель 2005-го. Цитаты представлены в том порядке, как они написаны в оригинале. Опять интересно получается: автором (с его слов) осознается «что такое давление даст только краткосрочный результат», но при этом давится очень «жестко». Я верю, что именно в такой последовательности все и было. Вначале сделал аврал, при этом жестко надавил, и только потом анализировал продажи, опрашивал, распространял рекламу, улучшал процессы, проводил тренинги…

«… А потом пришла весна 2005 года — время наград для героев Оранжевой революции, и вслед за ней лето, когда казначейство возобновило оплату заказов на награды…» 
 
Вот и все компетенции, которые помогли выжить. Пришла весна! С декабря по апрель было тяжеловато, наступил май, и все стало на свои места. А дальше самое интересное. 
 
« … В августе 2005 года я поставил на пост нового генерального директора и вернулся к своим обычным обязанностям…»
 
Обычные обязанности – это, скорее всего, те, которыми автор был занят до того, как стал непосредственно управлять компанией – выше я отметил этот момент. Помните? Еще раз перечитываю статью и понимаю только одно – в декабре 2004-го в компании что-то произошло, приехал собственник, полгода устраивал бурю в стакане, за это время ситуация нормализовалась сама по себе (автор никак не говорит о какой-либо работе с гос. органами) и, выждав еще три месяца, все вернул на круги своя. Все! Смех
 
«…зимний кризис 2004–2005 гг…. период ощутимого отрыва от конкурентов… Сегодня предприятие производит практически все государственные награды Украины, большинство ведомственных наград, ряд наград России и стран Европы…»
 
От конкурентов отрыв, возможно, и произошел. Только не понятно, в какую сторону. Ведь изначально, проблему случившегося автор видел в том, что при резкой смене власти произошел «провал» в государственных заказ. Логичнее было внедрять компенсационные механизмы такой «зависимости» - увеличивать долю других клиентов, например. Но из статьи ясно, что профиль компании не изменился – государственные награды. Более того, добавились заказы правительств других стран. А о результативности всех полугодичных действий ни слова. Увеличилась ли доля негосударственных заказов? Что улучшили в процессах продаж? К чему это привело? И что же, в конце концов, изменилось в работе компании? Какие и чьи компетенции ей помогли выжить?
Опустим коммерческую составляющую этой статьи, где автор подводит читателя к определенным выводам. У нас другая плоскость интересов. Поэтому не будем акцентировать внимание на рекомендациях того, что должен делать любой другой руководитель в подобной ситуации:
 
«… ставить цели… следить за рынком… добиваться, чтобы предприятие следовало этим целям… дать технологию или добиться, чтобы она была куплена… исправление ошибок будет отнимать все силы… организовывать деятельность компании… никто кроме владельца, не имеет достаточно власти… навести порядок… внедрить оргструктуру, систему измерения результатов, оптимизировать процессы… контролировать финансовую деятельность компании и активы…» 
 
Нас интересуют, напомню, только формы мышления. Вот некоторые признаки, описанные самим автором, а нами лишь наблюдаемые, их неорганизованности и несистемности:
  • оперирование примерами утратившими актуальность для окружающих, но остающимися значимыми для автора;
  • отсутствие в модели управления бизнесом учета ключевой – в данном случае политической – составляющей;
  • разногласия в анализе причин ситуации, предпринятых действиях, ожидаемых и полученных результатах и соответствующих выводах.
То есть, схема бизнеса, не технологическая цепочка превращения продукции в деньги, а то представление собственника о жизни его предприятия – базовый процесс компании, функциональная структура и система управления, уровень и глубина коммуникаций внутри предприятия и за его пределами, качество персонала, перспективы развития отрасли и тенденции рынка, – является несовершенной. И это только то, что видно из этой статьи. Поэтому и возникают подобные ситуации. К чему это приводит?
 
«… В 2007 году я продал свою долю в предприятии партнеру, чтобы полностью посвятить себя консалтингу…» 
 
Спасибо автору за отличный материал для саморазвития.
 
P.S. В СМД-подходе существует понятие «проблематизация». Это когда выступающему (докладчику) создается возможность глубже оценить степень соответствия того, что он говорит к тому, что он хотел этим сказать. И за счет этого становятся видны весьма неожиданные аспекты затронутых вопросов, а значит, появляется возможность для более тщательной их проработки и совершенствования.
 
07.06.2011
Школьный Г.А. 

 
 

YOU ARE HERE: Как это работает Есть мнение "Он наладил бизнес-процессы и внедрил инструменты стратегического и оперативного управления."

Интенция (лат. intentio "стремление") - направленность сознания, мышления на какой-либо предмет. В основе такой направленности лежит желание, замысел. Буквально: "то, что ведет меня изнутри туда, куда я хочу".